(1)设定人员培训考核指标。

这里提到的人员培养指标设计也需要区分，不能直接强化人员培养的绩效考核指标。对于企业福利平台管理者来说，岗位职责包括人员培养的职责，所以在绩效考核中直接加入人才培养的指标也是合理的。但是对于有经验的老员工来说，强制加入绩效人才培养的考核指标只会引起员工的强烈反对。在这种情况下，需要制定特殊人才培养激励奖金，给予一定的经济奖励，激励老员工有动力培养新员工，同时需要对其培养工作进行考核，并根据考核结果发放奖金。

但仅凭绩效考核指标或专项人才培养激励方案，并不足以保证最终人才培养目标的达成，原因在于还没有明确把人才培养到什么程度才能算作其培养工作达到预期要求。在此基础上，需要明确设定人才培养标准作为衡量标准。以售前工程师为例，当需要售前主管培养一名合格的售前工程师时，相应的标准可以是他能够独立承担销售额100万的项目的售前支持。在这里，独立和100万销售项目的标准可以避免未来评估中含糊不清的现象，从而保证最终培养目标的实现。

(2)将人员培训纳入人员晋升的基本要求。

这也是对老员工或中基层管理者培养新员工最常用的方法，以人才培养的硬性指标要求每个人都要承担起人才培养的责任。也就是说，在确定了你需要负责任的培养对象之后，你需要不遗余力地培养自己的个人能力，否则就会剥夺晋升的权利。这意味着，如果在企业福利平台承担起带好徒弟的责任，那也就意味着失去了晋升的机会，你永远只能经营自己的一亩三分地，长久以来，只能依靠企业的年度调整来增加薪水，长此以往只会导致你逐渐走向饥饿的边缘。这样既能防止危机，又能为企业福利平台储备足够的人才。

首先，这很好地解决了企业的人才问题。即使有人突然退休，也不必担心工作不足，很快就有人可以代替工作。

第二，能制约那些自以为是，将来可能自满的人。由于有足够的人能代替你，这样的竞争环境迫使你努力工作，提高个人能力。与此同时，作为师父的荣誉感也在一定程度上暗示了自己需要更用心地培养徒弟。

最后最重要的是，由于人才培养的要求有限，如果拒绝承担培养他人的责任，就失去了晋升的机会。为了晋升，当然要更好地培养继承人，激励你，制约你，必须前进，追求进步。

因此，这种将人员培养纳入人员晋升的基本要求的方法，会迫使师父带出更多的徒弟，层次越高，人员培养的难度就越大，比如一个中级设计师要想晋升为高级设计师，就需要培养一个设计助理来培养一个初级设计师，而当一个高级设计师想要晋升为高级设计师时，相应的人员培养要求就变成了需要培养两个中级设计师的方法，等等。这就迫使师父不断前进，不会落个饿死的下场。

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