薪酬福利管理错误。

1.薪酬策略不明确。

一是薪酬战略应服务于企业战略，根据企业战略目标任务进行分解；第二，在具体层面上，企业薪酬战略的模糊主要表现在：管理者只知道应该向员工支付薪酬，但缺乏科学的依据来解释如何支付，到底应该支付多少等等。

2.薪酬观念不清楚。

由于薪酬观念不清楚，设计者在选择薪酬因素时十分困惑，常常无法抓住薪酬体系应倾斜的重点矛盾，从而产生薪酬因素选择不当，薪酬因素权重设置不合理等问题。

3.薪酬基础与组织结构的对应关系不明确。

多见于基于职位设计薪酬体系的企业。常见情况是，由于业务发展的变化，组织结构经常被调整，员工的工作职责和内容也经常发生变化。

4.薪酬结构不平衡，定位不准确。

薪酬结构不平衡主要有两种表现:一是薪酬结构不足，二是各类人员薪酬单元组合比例不平衡。

公司薪酬定位不准确主要表现在：公司在薪酬定位上选择了错误的劳动力市场，选择了错误的参考对象，导致薪酬定位、薪酬水平或过高或过低。

5.等级范围太窄，等级重叠度太小。

报酬等级范围过窄，员工报酬提高空间过小。同时，过窄的等级范围大大削弱了报酬体系对组织内部结构调整的适应性。等级重叠度过小的结果与等级范围过窄的结果相似。

6.薪酬水平调整不当。

对于基于职位的薪酬体系的企业来说，由于岗位管理制度不够灵敏，岗位职能范围发生变化和调整后，未能及时重新评估岗位的相对价值，重新确定薪酬水平和薪酬标准，也会导致薪酬调整失败。

7.静态动态报酬。

动态报酬静态化的两种表现:

绩效工资和奖金的支付与绩效考核结果没有联系，导致做多做少一样、不出力的现象；虽然动态薪酬的支付与绩效考核结果挂钩，但绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的支付流于形式，无法有效发挥激励作用。

八、执薪不公，不能同工同酬。

如果企业有不同的同工报酬，员工认为受到不公平待遇的员工可能会减少投入，降低努力，在极端情况下发展为辞职。

如果这是一个普通员工，他的做法可能不会给企业造成太大的损失，但可能会损害公司的声誉。如果这是一名优秀的员工或高级主管，他负面的工作态度甚至辞职，给企业造成的损失会很大。

9.公司利润未能与员工适当分享。

企业业绩好坏与员工收入关系不大，员工工作积极性难以调动。怎样才能把员工收入和公司业绩联系起来？这取决于企业的战略，但也要注意两点：

一是分配给员工太少，会引起员工不满，影响员工工作积极性；二是分给员工太多，使公司本身留下的盈余可能无法满足长期发展的需要，与前者相比，公司损失更大。

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